高瓴投資百麗國際背后的故事

　　1、結緣

　　百麗國際是誰？

　　對港股有了解的朋友可能知道，2007年-2017年，百麗國際是一個在香港上市的藍籌股，而且是恒生指數的成分股，市值曾經達到1400億港幣。

　　2016年、2017年時，百麗擁有2萬家直營門店，10萬名員工，其中8萬名店員。

　　可以說，百麗國際一直是中國零售業的傳奇。它的主營業務是女鞋，一年可以賣出幾千萬雙；另外一個業務板塊是做運動品牌的代理，叫“滔搏運動”，是全球最大的阿迪達斯代理商，全球第二大、中國第一大耐克代理商。

　　到2017年中，百麗國際的女鞋業務已經十幾個季度同比下滑，外界紛紛評“一代鞋王沒落了”。

　　2017年7月，百麗選擇私有化，成就了當時港交所歷史上最大規模的私有化交易，高瓴成了大股東。

　　其實在當時，很多業內人士都不看好這個交易。但過了三年，大家的想法似乎有轉變，尤其是在百麗國際挺過了去年疫情的考驗之后。

　　2019年10月，百麗國際旗下的滔搏分拆上市，現在市值已經達到700多億港幣，不僅收獲了市場認可，收入增長和利潤也非常好。百麗國際的女鞋業務也有了明顯的起色。在競爭激烈的電商市場，百麗國際在2018年至2020年連續三年的雙十一女鞋品類里，都是當之無愧的第一，同比增長40%。而且，除了線上增長以外，線下的增長也比較可觀。

　　面對紛繁復雜的市場競爭格局，百麗國際也更有信心了。甚至在2020年疫情這樣的大考驗中，滔搏加百麗國際共近2萬家門店不僅沒有被壓垮，反而創下了過去5年的收入新高。

　　2、理解

　　百麗國際所在的市場，狹義來講可以說是鞋服市場，廣義來說也可以叫時尚市場。

　　對于這個市場，我的理解主要有三點：

　　用戶口味變化快

　　第一點，從輕奢開始往下，所有的鞋服或時尚品牌都面臨一個巨大的挑戰——用戶口味變化太快，尤其是支撐起了消費品市場最重要的女性用戶。其變化之快，很多時候甚至不可預期。眾所周知，阿迪達斯、耐克的市場品牌能力很強，但如果某一季它們沒有推出很好的款式，對不起，用戶也還是不會下單。

　　庫存周轉難題

　　第二點，企業存在庫存周轉難題。首先每個人身材不一、尺碼存在很大差別。如果是衣服，基本只要有4個尺碼就可以開賣了，但鞋子不行。女鞋要從32一直到40碼甚至更大碼都有，才能開賣；其次，鞋服都要試穿，如果說衣服要求厘米級的合身，那么鞋子要求的就是毫米級的合適。

　　這么多的SKU、這么多的碼數，對于商家管理庫存來講就是一個巨大挑戰，更不要說售賣中可能還會出現滯銷品的問題。經常出現的一種情況是，好賣的貨庫存不夠，不好賣的貨庫存一大堆；好不容易補了一批好賣的貨，結果到季末一看，又成了滯銷品。

　　生意模式非常有挑戰

　　第三點，必須承認，這是一個非常有挑戰的生意模式。在這一行，能真正做好、做出品牌知名度的，都非常厲害。從世界范圍來看，Zara、優衣庫是值得研究的典型模式。以Zara為例，天下武功唯快不破，在用戶口味變化迅速甚至難以做出預測的情況下，以快打快。為了快，Zara把供應鏈放在歐洲，以供應鏈快速反應迭代來抵消掉對每一季商品的預期偏差，本質上是以靠賣貨來補單的模式對庫存進行調整。

　　3、觀察

　　百麗國際女鞋業務不振的時候，“百麗國際退市”“鞋王落幕”“跌落神壇”“下落的飛刀”的報道滿天飛，看上去都要把我們壓死了。

　　當然，那時候也有很多人同情高瓴，覺得我們在接飛刀。還有人問我們，百麗國際連續十幾個季度的業務下滑你們還敢去接？你們都沒做過這個，怎么能行？

　　我現在來講一講，為什么我們能行。

　　第一，百麗國際的企業家有偉大格局。

　　1）創業第一天起就堅持做自有品牌

　　從第一天起，管理層就明確要做自有品牌。上世紀90年代初，中國商貿一般都是“三來一補”，即來料加工、來件裝配、來樣加工和補償貿易。那時候幾乎沒人相信，中國人能夠做出自己的品牌。但百麗國際高管層堅信、堅持自主品牌的理念。所以到目前為止，百麗國際旗下絕大多數都是自有品牌，甚至自有生產，不做OEM代工業務。

　　2）轉變成直營模式

　　2000年前后，管理層做了一個很重要的決定：直接觸達用戶、擁有用戶。通常情況下，做了自主品牌后，就會有代理商壓貨、渠道商賣貨，很多企業的品牌也都是如此做起來的，百麗國際初期也是。但后來，百麗國際高層認識到，這樣的模式還是與用戶隔了一層。

　　怎么辦呢？百麗國際兩手同時操作：一方面，收購原來的大代理商，直接將其變成自己的合作伙伴；另一方面，派自己的人深入某個區域，建立真正的大區模式。最終，百麗就這樣形成了一個近2萬家直營店的完全直營體系。在世界范圍內都罕見。

　　3）在女鞋業務增長很好的時候做了滔搏

　　2003年、2004年時，女鞋的增長很好，于是就開始做起了滔搏。百麗國際并不是最早做耐克、阿迪達斯代理的，但后來居上，第二年就做到了第一并保持至今。在這個過程中，還跟耐克等一起創新了很多大店，探索了很多中國市場獨有的模式。

　　4）私有化

　　私有化是我認為更重要的一點。首先，在2017年跟我們一起把公司進行私有化，管理層肩負了很大的責任重擔，需要不斷思考怎么能夠給十多萬員工一個更好的出路，怎么能讓企業往前再走一步。

　　第二，如果是中大型企業，有一個持續學習和進步的團隊很重要。這個團隊，需要在你很多想法明確后，迅速執行，而且是夜以繼日地執行。因為時尚銷售這一塊，每天都在賣貨、訂貨、調整庫存，所以必須要有一個能打仗的團隊。

　　第三，2015年至2017年，有一個思潮——大家都認為直營店太重了，是個包袱。那時大家天天優化的目的是想把員工減少，降低成本。但我們看到的是另外一點：在那個時間點，企業有機會跟最終端的客戶建立很多聯系。

　　為什么高瓴能看到這一點？因為高瓴投資的不止這一個行業，還有互聯網行業等。

　　如果你有印象，就知道那時候很多互聯網企業都在做地推，那么多的成本在線下跑，相當于我們有幾萬員工在線下，并且我們每個月員工都掙錢，人家的每個員工都要補貼。

　　做線下，最重要的是有機會跟用戶聊天、做推薦，然后再帶到社群上面。當然，現在從頭開始重建是不可能的了，因為那個時間點已經過去了。

　　第四，直營之后，要做供應鏈的快反。2000年初，百麗國際就已經完成了這件事，所以它才能夠在2015年至2017年那么痛苦的業務同比下滑的狀態下，現金流控制得依然非常好。

　　可能很多企業會只看損益表，關注虧損。有被損益表壓死的嗎？有，但是不多，很多企業是被資產負債表壓死的。

　　4、牽手

　　2015年時，其實去“求親”的人不少，但百麗國際管理層為什么最終選擇高瓴？有三點原因：真懂、真能、真心。具體來說：

　　其一，高瓴“真懂”，對新趨勢和百麗國際這樣的傳統企業有著深度理解。

　　像百麗國際這樣伴隨著中國經濟高速成長起來的大型企業，能力是非常厲害的。但為什么過去五到十年里總覺得它們受到了很大挑戰呢？我認為，他們最重要的挑戰實際上是人才的挑戰。

　　因為最年輕、最有活力、最有創新精神的年輕人都去了互聯網企業，并且這是一個正循環——年輕人去了互聯網公司，企業發展得更好，就又吸引了更多的年輕人去它們那里，于是就沒什么年輕血液去傳統企業了。

　　為什么直接面對消費者在2017年、2018年之后如此重要呢？有人可能會說，這一條在2011年也很重要。沒錯，但那時候沒有微信，沒有現在講的私域流量，也就是說，那時候缺乏能無成本地反復喚醒用戶的手段。有一堆電話號碼沒用，打電話要花錢，而且喚醒率極低，不是私域流量運營。

　　其二，真能幫上忙。

　　2014年、2015年我們就一直在布局，到現在高瓴已經有200人的軟件和數據團隊。所以，高瓴不是一個傳統的投資公司，我們是真的想幫助企業來做轉型。

　　其三，有投入的決心。

　　我們在做很多事情時，都追求跟管理層、股東們的利益達成一致。我們看重持續經營，對大型企業心存敬畏。

　　總體來說，在我看來，是我們通過真懂、真能、真心，打動了百麗國際的管理層、董事會，才一起攜手，順利地完成這件事。

　　02

　　高瓴深度賦能方法論

　　1、高瓴進入百麗國際后面臨的挑戰

　　2017年8月，對百麗國際完成私有化之后，我就去做了百麗國際的執行董事，主要負責百麗國際的戰略，比如數字化轉型，后來也負責電商，直接管理電商和技術團隊。

　　在那個時間點，我遇到了很多問題。

　　士氣問題

　　第一個，士氣問題。一個曾經輝煌過的企業，遇到了困難，它不是沒有努力過，它其實努力了很多次，而且有豐富的資源，有很多咨詢公司、很多人都幫過它，但它還是沒有逆轉，所以整個員工體系都存在著很大的士氣挑戰。

　　認知問題

　　第二個，認知問題。大型企業有太多的資源，有太多的咨詢公司提出各種意見建議。A講的對、B講的也對，到企業這里就很難做選擇。如果不做選擇，就順著慣性運轉，公司也能繼續做著，但慢慢會失去一些方向感。

　　戰略問題

　　第三個，戰略問題。戰略我們已經確定了，要做數字化轉型。但是怎么做？不知道。這個任務就交由我來干。我制定了一個百日計劃，主要做三點：

　　1）了解百麗國際組織機構、高管、基層，也讓百麗國際的人了解高瓴

      我花了兩個月的時間，實地考察了8個大區，巡店見店員、見區域領導，還去觀察了競爭對手的店。在此期間，我也讓地區的很多同事對我、對高瓴建立了信任。

　　我深入8個大區進行實地考察時，遇到了一個很有意思的事。在某個大區巡店時，一位店員問我，“你能把我手機上裝的五六個App給我卸載了嗎？”我很好奇，因為我知道這些App是此前科技中心花費了大量心血做出來的，目的就是給終端店員賦能。而且從總部數據來看，每天有90%以上的員工都在使用這些App。

　　但這個店員告訴我，基層員工知道總部給他們手機裝這些App是為了管理日常運營、了解員工KPI執行情況。但由于這些App實在太難用，許多員工都只是花兩秒鐘打個卡。

　　這件事情其實讓人挺悲哀的。

　　但實際上，這確實是當時許多大企業數字化的真實情況。大部分大型企業搞內部App研發，科技中心在做需求調研時，往往只聽取大區負責或者產品經理的意見，很少與身處一線的店長溝通，因為店長在忙著賣貨。最終的結果，就是設計出的東西與一線的實際需求相差甚遠。

　　我回去之后趕緊叫停了App的推廣，這讓我意識到企業千萬不要做“你媽覺得你很冷、所以一定要穿秋褲”這樣的事情。

　　2）見了很多業內專家，取經和推敲，明確大戰略

      約見行業相關的專家，通過溝通交流，可以得到很多啟發。但在這個過程中你要注意，只有內部想法和外部建議相結合，才能形成真正的戰略。

　　3）招“外面的人”，招跨界的人（數字化/電商團隊籌建）

      傳統企業很難吸引新鮮血液進來，外面的人也對傳統企業缺乏認識。我們做的，就是去彌合這個斷口。所以，在籌建數字化團隊、電商團隊的時候，我們積極招聘跨界的人。這些人看到，高瓴作為“外人”都在夸百麗國際，并且也愿意付出一定代價去支持百麗國際，他們才更覺得這里很有潛力。

　　2、高瓴如何理解數字化轉型

　　數字化轉型核心——數據資產

　　巴菲特曾經說過，有一些很牛的資產是不在資產負債表中的，比如品牌資產。有一句很著名的話叫做，燒毀了可口可樂工廠，第二天它還重建就可以。

　　我認為，有一大塊被忽視的資產——數據資產。互聯網創業公司天生就是數據資產，那傳統企業里有沒有數據？也有，但傳統企業最多的是財務數據和貨品數據，而且這些數據都是編制在報表里給審計師看的，審計師看完就完事了，這些數據不積累，沒有被當作資產來看待和使用。

　　在高瓴看來，數據資產是企業數字化轉型的核心。這其中有三個要點：

　　1）數據資產不會被消耗，越用越多，用的時候會反饋更多的數據回來，一定要多用。

　　2）數據跟海鮮一樣，是有保鮮度的，拿到數據之后，必須有流程把它立刻用起來。有幾千萬鎖在保險柜的會員信息，不如有幾百萬個能夠高頻復用的數據庫。

　　3）一定要眼睛向外。有增量的數據就不要用后視鏡開車。不斷精而又精地加工內部數據，涵蓋各種維度，價值遠不如多一個外部的數據源，這些數據源其實也很好找。

　   總體來說，數字化過程可以理解為三大步驟：形成數據資產、積累數據資產、運用數據資產。

　　有人可能會想，我一步到位把它做完可以嗎？我的觀點是，不用。你可以結合自身的情況，找關鍵點去做，一步步來，不要急于求成，謹記數字化轉型的四大原則：

　　1）錦上添花

　　錦，是企業的核心能力。每個企業有每個企業的“錦”，成長到一定程度后，一定有區別于別人的特殊強項，把這個強項識別出來，然后再爭取在上面繡花。識別自己企業的核心能力非常重要，其他的都是工具或方法，只是一個助力而已。

　　2）小步快跑

　　小步快跑其實是互聯網企業迭代各種模式的一個特點。其實，中大型企業并不缺資源，缺的是灰度的想法，直白來講，就是有沒有容忍度。因為創新本身一定隱含著風險，做砸怎么辦？需要建立一個機制，容忍嘗試、小試和終試。

　　同時作為領導，殺雞一定要用宰牛刀。在嘗試的過程中，越早期介入越好。但同時要注意，不要動不動就All in，要多看看、多想想，小步快跑。

　　測試的過程中一定要深入底層研究需求，如果能把To B的產品To C化，不需要一個復雜的說明手冊，店長們就很喜歡用，自然就變成了他管理必不可缺的一部分。

　　3）普惠

　　一線員工們很難得到許多系統、數據和工具，如果你要做任何賦能或者數據，最好是離用戶越近那層越好。我們現在看的報表都是可以一直垂直到門店，因為店長、店員們需要實時的數據或工具，幫助他們做決策。

　　4）增量思維

　　數字化過程中，大家常常會醉心于各種優化，以至于忘了出發的根本。要注意，你做的所有動作都是為了增長。有的人會覺得，兩年后我給你一個增量不行嗎？這個可以有，但是一定要搭配現在就能用的。換句話說，不要給增量的出現開遠期支票，因為誰都不知道兩年后是什么情況。長線的項目一定要和短線的項目匹配，在過程中要及時反饋和迭代。

　　3、數字化轉型路線圖

　　這是我們自己總結的數字化轉型路線圖。

　　橫軸代表數據，從內部和外部，原點可以看作一個成建制企業的財務數據。這個數據一定是準確的、好用的，然后逐步開始模糊，慢慢變成外部數據。

　　縱軸代表流程，是一個成規模企業的能力。流程是一個從有到無的過程，原點依然是財務，因為最好的制度一定是財務制度執行的比較嚴密。

　　兩個軸構成了四個象限，代表四種做數字化轉型的情況。如果拿這個圖去套各種貨品零售，你會發現：數據是生產資料，有流程才能運營，有算法才能升華。

　　4、數字化轉型的幾大模塊

　　從我們的經歷出發，結合上面路線圖的四個象限，我們總結出了數字化轉型的幾大模塊和經驗：

　　1）重建電商能力，通過一體化運營，全方位構筑線上直營能力，實現融合式增長。

　　用電商打通線上線下，線上貢獻大量的數據，反哺傳統的線下產品設計。要注意，一定要一體化運營，不要變成左手打右手。

　　百麗國際就是用了兩年的時間，理順了價格、數據，解決利益沖突和機制問題，并且構建起一個矩陣結構，讓每個品牌都有機會和電商交流、學習、提高。最終，電商能力成為了百麗國際在新環境下的新零售能力。

　　2）挖掘線下數據，在線下第一線建立起更多的數據來源。

　　賦能終端方面，百麗國際有三個經驗：

　　一是，沒做過一線店員的技術人員不是好店長。只有扎在一線磨很長的時間、對核心用戶群進行深度運營，才能做出來真正內行的To C產品。

　　二是，研發一把“好用的槍”，把它交給一線去用。市場上都是單發的駁殼槍，這時候你做了一把連發的沖鋒槍，你是給戰士用，還是司令用呢？大部分企業做各種數據庫、看板都是在給老板用。我們的選擇，當然是列裝一線。

　　三是游戲化運營，店員“自建”標準模型，激發創新熱情。百麗國際自己的精神就是互相PK，原來是同一個商場PK，現在因為有了線上，就會進行同城PK，跨城PK。

　　智慧門店方面，要從觸摸商品開始，找到關鍵的數據維度，不斷積累數據，并對數據進行清洗、對齊。

　　在這里多提一句，關鍵數據有多重要？

　　2018年初，百麗國際正在測試是否要將試穿率的數據數字化。當時的技術設備比較貴，如果按每個門店設備鋪設成本為2萬元計算，1萬個的門店的成本就要2億元。如此高昂的試驗成本，在內部引起了不小的爭議。

　　但是，我堅持在幾個門店做了MVP測試。很快，我就發現了一個很奇怪的問題：一款試穿榜排名第一的鞋子，銷量排名卻在第30名左右。按照百麗國際原來的做法，這樣的SKU一定會被淘汰，不會再補貨。

　　但在鞋類市場，用戶試穿是一個成本很高的動作——先找店員溝通，坐下等店員從庫房取貨，試穿要脫鞋、穿鞋……消費者用時間進行了投票，試穿第一名意味著很多人都很喜歡它，但最后沒有買，肯定是有問題的。

　　為什么這款鞋子的試穿量和銷量存在這么大偏差？店員告訴我，原因很簡單，這是個涼鞋，不跟腳。并且，這種情況在店里幾乎每天都會出現，店員已經見怪不怪。

　　為什么這款鞋子不跟腳？產品人員分析發現，這款鞋是新的楦型，在制作的過程中，后邊的帶子稍微長了一點點。

　　我迅速向產品部門反映了這一問題。在下一批補貨的時候，這款鞋的帶子已經做了改進，最終竟然賣出過千萬的貨值，成了暢銷款。

　　這就是一個關鍵數據的價值！

　　基于前兩個層面，可以提升前后端的流程效率，并達到提升士氣的效果。

　　3）貨品算法+精益生產，提升供應鏈條的反應能力。

　　第一點，通過算法，可以預測與捕捉變幻不定的潮流。

　　如果算法落地比較麻煩，可以在終端層面，培養以數據化的思維“猜你喜歡”。比如，商場店鋪不允許店員上班時間看手機，怎么推廣數據化思維？

　　我們想了一個笨辦法：每一周讓店長打印一張紙，貼在店員必經之處，上面會寫著諸如“用戶選了A建議你把BCD弄上，用戶選了B，你把AEF弄上”，總之就是10個款左右。這樣就加大了店員的銷售命中率。當然，這個人肉算法很粗糙，但這里有很多“金礦”可挖，希望更多創業公司看到這個發展機會。

　　第二點，精益生產，以“授人以漁”的方式完成供應鏈提升，通過C2M嘗試更了解我們的顧客。

　　精益生產是高瓴賦能很重要的一塊。百麗國際制鞋的過程有三四百個工序，我們設計了很多程序，當第100個工序出問題時，我最好在101個工序就能檢查到，就能夠節省掉一個巨大的浪費，同時還能保障質量的穩定。

　　精益生產最核心的一點還在于，我們的很多優化不是來自于自上而下的方法，更多是來自真正一線員工的調優。把這個方法論理解好，對制造業企業會特別有效。

　　總的來說，快速供應鏈的進一步加強，從被動反應，加上了預測。同時精益，進一步提高了生產的速度，通過減少浪費來提高了質量，贏得了效益；

       4）強化會員運營，通過去中心化創造店鋪銷售增量，建立低成本的觸達用戶的方法和能力。

　　百麗國際在女鞋上重現輝煌，關鍵原因就在于找到了真正研究客戶、理解客戶的方式方法。比如，研究線下客戶的全流程，加入試鞋數據；線上客戶盡可能全接觸，渠道有微信號、天貓、小紅書點評等等；還提出了認真對待會員計劃，LTV（用戶生命周期價值）思路。

　　5）構建數據中臺。簡單來說，技術端的數據中臺目標是快速處理、展現、分發、分析數據。傳統的ERP是不行的，需要數據中臺。

　　去年，高瓴對自己這些年做的投后賦能進行了總結，并定義為“深度價值創造”，英文Deep Value Creation，縮寫DVC。

　　做深度價值創造的基礎，首先來自我們的屬性——我們是長期資本；其次，我們擁有新技術的敏感性，我們不是賣技術，而是技術賦能；在新模式出現時，我們會向最前沿的創業公司去學習，并搭建橋梁讓它進來。此外，我們還有生態資源、人才支持、精益運營、醫療服務等，共“七大武器”。

03

　　企業數字化轉型的路徑探索

　　1、百麗國際數字化轉型可以借鑒的思路

　　從百麗國際的數字化轉型案例出發，我認為有以下三點思路可以借鑒：

　　首先，要想清楚自己的特點和問題。

　　我反復強調，做任何事情，都要“知己知彼”。要先清楚自己，了解并堅守自己的初心，千萬不要為了數字化而數字化、為了智能而智能、為了算法而算法。

　　其次，數字化團隊與企業核心業務的目標要不斷對齊。

　　有新人進來時，無論是跨界來的同事員工，還是合作伙伴，有時候你知道的東西別人不一定知道，別人知道的你也不一定知道，跨界上下、合作伙伴一定要保持溝通，不斷對齊目標。

　　第三，遇到困難，要尋找合適的伙伴

　　譬如百麗國際，遇到問題或困難時，及時尋找合適的合作伙伴，無論是技術合作伙伴、商務合作伙伴還是資本合作伙伴，大家共擔風險、互助共贏。

　　2019年，我去外地開一個會，因為晚點導致飛機落地已經半夜了。當時一個區域經理接上我。

　　上車了我就問，我們做的數字化轉型，你覺得效果怎么樣？

　　他說：特好。

　　我說：你這肯定是拍馬屁，到底好在哪兒了？

　　他說，我們的店員下班之后有時候也要用手機App管店。他們會跟其他公司的一些朋友進行比較，說你看我們的APP，嚓嚓嚓嚓，什么都有，特別方便。我們線上還能和線下結合賣貨，雙11發貨，我們都需要商場特別開綠燈，因為發到半夜3點才能發完貨，別人眼饞壞了。

　　那一刻，我覺得我們真的做了一個很重要的事情。我們的士兵在跟敵人炫耀，你看我這是機槍，你那就是個單發的步槍，你跟我打什么仗呢？士兵們瞬間士氣高漲。

　　高瓴很樂意，運用我們資本的力量、科技的能力，真正幫助到企業，幫助到普通的勞動者。謝謝大家。