中國移動集團重慶有限公司客戶服務中心(以下簡稱“重慶移動客服中心”)成立于1999年4月，是重慶移動有限公司直屬管轄下的一個呼叫中心，擁有960余名員工，主要為重慶市轄40個區市縣共1300萬移動客戶及全國31省移動農村客戶提供7×24小時優質服務。自成立以來，重慶移動客服中心通過科學的運營管理工具，閉環的質量控制機制，精確的目標營銷體系，卓越的團隊文化建設等舉措，實現了由單一語音服務向綜合語音、短信、互聯網等多種渠道服務的邁進;由被動解答客戶咨詢延伸至主動客戶關系管理和關系營銷，成為了中國移動重慶公司服務營銷主渠道、信息反饋易通道、服務監督快通道及產品開發準通道。
重慶移動客服中心的功能定位：以CRM理念為核心，以電話、短信、網上營業廳等多種手段為載體，在企業內部充分發揮傳感器、監督員、導航器、服務營銷主渠道作用，形成企業新的競爭優勢。目前運營服務包括七大運營渠道，其中包括為重慶市1300多萬移動用戶提供服務的有10086服務熱線、12580信息服務熱線、10086短信營業廳、掌上營業廳、網上營業廳及自助終端服務;
為全國31省移動農村用戶提供服務的12582農信通服務熱線。
在運營管理方面，重慶移動客服中心結合COPC提升效率的思想，提出“用效率創造效益”，通過實施科學來話預估、分品牌排班、設立梯型效率保障團隊、積極拓展電子E渠道，實現客戶與企業的雙贏;
在質量管理控制方面，重慶移動客服中心提出“用客戶感知導向質量管理”，遵循PDCA循環的科學程序，通過工作過程中搜集大量的數據資料進行分析、評估，不斷發現質量短板，提出提升計劃，并綜合運用多種管理技術和方法持續推進服務質量與客戶滿意度的提升;
在文化管理方面，重慶移動客服中心在重慶公司內首推ESS(員工滿意度評價體系)，并在此基礎上建立“公開透明的管理模式”、“開放多維的溝通渠道”、“自我提升的學習團隊”、“和諧溫暖的親情家園”、“真誠感恩的愛心團隊”、“快樂多彩的青春舞臺”的“6+1”企業文化建設模式，以此鍛造一支充滿激情、具有高執行力的和諧團隊，從而實現個人與團隊的共同成長進步。
重慶移動客服中心秉持“提升效率、創造價值”的管理理念，運用“以知識為體、以流程為綱、以系統為用”的內部質量控制機制，致力于打造立體的、24小時、滲透性強的多渠道協同服務中心(多媒體呼叫中心)，與公司的實體渠道一起形成公司的立體服務營銷體系，為客戶提供全方位的立體化服務。重慶移動客服中心連續四年在三方公司重慶區域市場的滿意度測評中連續四年保持領先，連續四年在重慶移動公司各單位的年度績效評比中位于優秀隊列，先后收獲多項殊榮：全國青年文明號、全國用戶滿意服務明星班組、中國移動通信客戶服務優質企業、中國最佳客戶服務中心獎、中國移動企業文化示范點、公司2007-2008年先進單位……
1. 您的行動案例，是為了解決企業中存在的什么問題?
中國通信行業的運營商們正面臨著一場日益激烈的挑戰：一方面是來自于全業務運營時代的市場競爭，一方面是來自于客戶需求和預期的只增不減。“擴大市場，保有客戶”成為了運營商們高舉的大旗，復雜和多樣的產品、頻繁多變的營銷活動、全面優秀的支撐網絡和高質有效的客戶服務成為了“擴大市場，保有客戶”的關鍵手段。
在業務日益增加、服務要求不斷提高的情況下，如何快速學習復雜多變的業務產品、滿足多樣的服務需求、提升客戶滿意度和提煉積累服務經驗，成為了重慶移動客服中心面臨的難題。2007年伊始，重慶移動客服中心重新審視內部管理體系，梳理運營管理和質量管理兩條主線，找到了影響客戶滿意度提升的主要癥結所在：
1)人員設置與業務客戶發展不匹配：面對業務拓展多樣化和客戶發展規模化，人員控制零增長導致有限的客服人員需要掌握大量的業務產品知識和服務技能，往往無法在短時間熟悉其內容，服務質量無法得到保證;
2)產品知識庫不客戶化：呼叫中心的客服人員通過學習產品知識庫來掌握必要的業務知識為客戶解答疑問，然而產品知識資料的內容來源于移動公司相關部門流轉的文件，用語較為專業，缺乏面向客戶，通俗易懂的解答內容;
3)人員流失導致知識流失：客服中心作為人力密集型組織，員工群體具有年齡偏低、文化偏低、流動性高的特點，優秀服務經驗通常隨著員工的離職而流失，缺乏有效的沉淀和傳承手段，從而阻礙了服務質量的全面提升;
2. 您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。
針對上面提出的3方面問題，我們希望通過建立基于SECI知識循環管理的知識管理體系，采用“漏斗式”業務分級模式和“聯動式”崗位管理體系，實現業務與人員崗位的全匹配、人員崗位與產品知識的全融合，并通過運營管理模式創新，提升客服中心管理軟實力，最終提升客戶滿意度。
SECI知識循環管理是一種知識管理模式，即通過對個人隱性知識和顯性知識、組織顯性知識和隱性知識的循環管理，將高度個人化的隱性知識共享化、概念化和系統化，并在整個組織體系中傳播，從而實現對優秀員工經驗類知識的挖掘、提煉和推廣，使之被組織內所有員工吸收和升華，最終達到整個組織的知識增值和結構轉變(參見圖一)。《知識創造型企業》(參見哈佛《商業評論》2007年8月號)一文幫助普及了隱性知識的概念，并對如何從隱性知識中提煉出客觀的、可傳遞的知識提出了有益的建議。SECI知識循環管理和文章理念正好是一致的。
重慶移動客服中心運用SECI知識循環管理理論，引入藍凌公司的知識之輪、知識成熟度評估及多種管理工具，通過五個階段的規劃實施，最終孵化出包括“業務模塊化”、“崗位聯動管理平臺”、“最佳經驗”等在內的六大主題項目(參見圖二)。
圖2 SECI知識管理步驟圖
萬丈高樓平地起，本項目由客服中心總經理牽頭，副總經理和部門經理組成領導小組，全面審視中心運營管理現狀，探索“SECI知識循環管理”理論與實際工作結合點，針對客服中心滿意度提升的三大主要癥結勾勒出知識管理實施藍圖，試點階段和推廣階段，總體目標和階段性目標，監控手段和評估指標等。
第二階段：知識管理實施計劃
知識管理切忌紙上談兵。重慶移動客服中心在項目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門、12大專業部室的直線主管和關鍵人員，共計20余人。工作小組根據領導小組總體思路，詳細制定階段性工作目標、工作計劃和工作流程，明確職責分工、監控指標及考核辦法，確保項目順利落地。
第三階段：知識管理試點
為了科學評判知識管理項目的落地效果，工作小組在35個一線客服班組中，抽選出各項指標處于同一水平的8個班組(共計200人)進行試點實驗。具體做法是將8個班組平分為兩個小隊(A隊、B隊)，其中一隊(A隊)將進行知識管理實驗，而另一隊(B隊)仍按原有管理標準和原理流程執行，3個月后對比兩小隊的指標變化情況，為評估知識管理落地效果提供參考依據。以下為知識管理試點的主要工作：
試點工作一：業務模塊化
2007年，為了改變依靠客戶的業務品牌開展分層服務的現狀，重慶移動客服中心項目組著手進行業務模塊化試點。簡單來說，業務模塊化即是指從業務復雜程度、受理系統操作步驟、服務通話時長及一次性解決率等角度，對客服中心人工可受理的所有業務進行劃分和歸類，同時從工齡、技能、員工星級等角度對一線客服代表進行層級劃分，進而尋找不同屬性業務與服務人員的最佳匹配。
項目組對2007年上半年整體通話時長進行統計分析發現，神州行和動感地帶品牌的業務中約有70%的服務在80秒內完結，意味著這類業務相對簡單，服務步驟可標準化，可以考慮將這類業務流程進行拆分，簡單的業務流程由首層技能要求相對較低的客服代表隊列承接，復雜的業務流程由二線技能較高的客服代表隊列承接。(參見圖三和圖四)
圖3 業務模塊化前通話時長分布
圖4 業務模塊化業務與人員梯隊設置
在以上總體思路框架下，項目組于2007年7月起對A隊進行了為期半年的業務模塊化實驗，主要內容概括如下：
對1000余種人工受理業務進行業務屬性劃分和歸類，制定業務轉接標準化體系
對A隊100名一線客服代表進行技能認證和層級劃分，制定業務模塊化人員管理和進出模式
對30余項生產運營管理指標進行梳理，制定業務模塊化指標監控、績效考核和評估體系
對支撐系統進行優化和改造，制定業務模塊化系統支撐的最優化方案
通過近半年的試點實驗，將A隊的各項生產運營指標與B隊進行對比分析后發現，A隊不僅各項生產運營指標有顯著提升，其員工培訓成本較B隊降低30%以上，更可貴的是員工滿意度和客戶滿意度實現了雙提升。2008年初，項目組對試點工作進行了驗收，領導小組綜合評估試點效果后，決定全面推廣業務模塊化模式，將業務模塊化覆蓋至中心所有700余名一線客服代表的服務流程中，將原有客服代表劃分為首層、二線、專席多個隊列，按照業務難易及生命周期匹配人員服務隊列。
呼叫中心的客服代表們為客戶提供服務時，能否在控制服務成本的同時又為客戶提供高質有效的服務呢?2008年起，重慶移動客服中心品質保障部組建了“服務設計”子項目，旨在探索“客戶問題背后的問題”(Question Behind Question，QBQ),結合業務資料進行話術服務設計，為客戶提供針對性的服務。整個項目內容包括“尋找服務標桿”、“錄音行為分析”、“SPSD正向行為分析”、“最佳經驗申報”及“話術服務設計”，并以WIKI論壇的方式搭建服務設計平臺。
服務設計項目針對A隊組員進行試點實驗，開展“30日攻堅”活動。例如選取客戶來電咨詢量高且通話時長較長的業務，利用尋找服務標桿、錄音行為分析、頭腦風暴、中段研討會等形式，搜集QBQ、確定最佳話術、制定FAQ集和針對性培訓等。經過為期30日的活動攻堅，A隊組員的通話均長較B隊下降1.6秒，服務一次性解決率上漲0.4%，效果顯著。(參見圖五)
試點工作三：崗位聯動
2007年，重慶移動客服中心針對知識管理現狀進行了“崗位聯動”子項目試點。當時的知識管理現狀僅限于業務管理部門收集、匯總客戶和前臺員工所需要的原始業務信息，并進行整理;同時關注和收集各類業務通告，并擬定或優化相應的業務流程，但隨著業務規模及復雜化程度的提高，項目組發現客戶服務中心作為關鍵的服務窗口，亟待通過構建適應行業發展的高效知識管理體系優化整體工作效能。
崗位聯動項目組利用A隊進行試點實驗，通過建立貫穿業務管理、品質管理、前臺督導、培訓管理、一線客服代表多崗位的工作聯動機制，實現對業務知識接收、上線、應用、更新和沉淀全過程的閉環管理。崗位聯動的優勢在于多崗位協同管理業務知識，將知識活水源源不斷地注入生產運營管理中，延長知識管理流程，實現優秀隱性知識的挖掘、共享和沉淀，從而節省員工培訓成本，避免因人員流失帶來的知識流失。(參見圖六、圖七)
圖6 崗位聯動前后對比圖 圖7 崗位聯動模型
第四階段：知識管理試點階段經驗總計優化
知識管理試點從2007年初延續至2008年初，跨度一年。從試點效果來看，重慶移動客服中心已初步找到了知識管理的方向和方法。知識管理項目領導小組對試點工作進行了全面驗收和評估，充分肯定知識管理試點工作及其效果，并正式將知識管理各項舉措納入中心整體運營管理框架中。
第五階段：知識管理全面推廣
通過積累試點階段各項成果及大量的經驗，重慶移動客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識管理試點成果，形成“以知識為體、以聯動為綱、以系統為用”的知識管理運營體系，發布知識管理規范，擬定知識管理職責說明書，將實踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見圖八)
圖8 知識管理運營體系
業務模塊化后，客服中心對一線客服代表進行分級認證，針對簡單業務和復雜業務分別設置首層和二線專席兩類共計8種人員承接梯隊，達到業務與人員的全匹配。人員梯隊的設置對人員的培訓管理和進出機制提出了新的挑戰，如何科學界定不同隊列人員的技能標準?如何設置不同成長時期員工的進出管理機制?
知識管理項目團隊通過設計員工能力進階和成長模型，對各階段員工的數量和質量做出定和定性標準，梳理出新員工、成長期員工、成熟期員工三個階段與業務模塊化A、A+、B、話費專席、數據專席、投訴專席、VIP及全球通專席及投訴專席員工隊列進行匹配，從而制定出各隊列員工進出管理機制。(參見圖九)
4.您所實施的行動案例，給您的企業帶來的影響。(請用具體數據和事例說明)
影響范圍 影響的區域 重慶移動客服中心
涉及的部門和人數 5大管理部門、12大專業部室共計964人
涉及到的公司最高管理層 中心所有最高管理層(總經理、副總經理、黨委副書記)
有效性(例如客戶滿意度、利潤、銷售額的提升，成本下降等) 知識管理項目跨度三年，從2007至2009年重慶移動客服中心各項指標得到了顯著改善：
1、客戶滿意度連續提升實現了質的飛躍，2009年客戶滿意度在全集團客戶滿意度測評中躍升至第7名;
2、服務成本主要是為單個客戶服務的通話均長，2009年單個客戶通話均長較2007年降低4.6%;
3、由于業務知識的標準化梳理和經驗的固化傳承，2009年員工上崗培訓時間較2007年降低約40%;
5.您在整個行動過程中的經驗和心得，以及對相關管理理念的創新：
SECI知識管理項目中，我們始終圍繞“提升效率、創造價值”的中心思想來審視客服中心的運營和質量管理機制，首次提出知識“操作型”管理向“知識型”管理的轉變，通過業務模塊化、服務設計、崗位聯動等模式進行知識獲取、編輯、發布、應用和更新的管理，實現對知識運轉的全流程管理和顯、隱性知識的互化管理;同時還自主開發崗位聯動IT系統，以系統承載和規范知識庫管理流程，有效提升服務品質，對于各省客戶服務中心知識庫管理具有借鑒意義。